Pulssi

GAMOMAT: Hyvän työn filosofian toteuttaminen

Aiemmin tänä vuonna GAMOMAT palkittiin "Saksan parhaat työnantajat 2023" -kilpailussa. Yli 900 osallistuvan yrityksen joukosta kaiken kokoisista ja sektoreista riippumaton kolikkopelien ohjelmistokehittäjä pääsi 100 parhaan joukkoon ja saavutti 13. sijan.

Arviointiprosessissa GAMOMATin työntekijöitä tutkittiin anonyymisti ja arvioitiin sellaisia ​​tekijöitä kuin johtajuus, luottamus, tunnustus, tuki, huolenpito, yhteistyö, tiimihenki ja samaistuminen yritykseen, kun taas johtoryhmä antoi tietoa henkilöstöstään, toimintatavoistaan ​​ja toimenpiteistään.

Tohtori Alexandra Krone, toimitusjohtaja GAMOMAT Development GmbH, selittää, miksi muotoiltujen arvojen johdonmukainen tekeminen konkreettisiksi työntekijöiden elinkaaren kaikissa vaiheissa – työnantajabrändäyksestä rekrytointiin ja henkilöstön kehittämiseen – on ollut ratkaisevan tärkeää "Good Work" -filosofian toteuttamisessa.

Voisitko aloittaa kuvailemalla GAMOMATin yrityskulttuuria?

Yrityksemme kulttuuri rakentuu vahvalle arvoorientaatiolle, jota täydentää hybridi, joustava työympäristö, samanlainen kuin ”eettinen yrittäjä 4.0”. Työntekijän koko elinkaarta rekrytoinnista alkaen toteutetaan johdonmukaisesti noudattaen viittä ydinarvoamme: Dream Partner, Empowering Potential, Fire and Flames, Quality Advocate ja Cognizant Idea Generaators.

"Dream Partnerin" arvo määrittelee odotuksemme kypsälle kommunikaatiokäyttäytymiselle. Saamme tästä paljon palautetta: tiimiympäristöä kuvataan poikkeuksellisen vapaaksi egoismista, herkkyydestä ja mikropolitiikasta. Avain tähän on ihmisten johtaminen käyttämällä johdonmukaisia ​​arvoja, jotka johtavat positiiviseen työympäristöön.

Miten GAMOMATin taustalla oleva eetos on muuttunut sen jälkeen, kun liityit yritykseen?

Olemme muuttaneet kulttuurin ja arvojen merkityksen yrityksen menestykselle toiminnaksi paljon tietoisemmin ja johdonmukaisemmin kuin koskaan ennen. Mielestämme yrityskulttuurilla on GAMOMATissa poikkeuksellisen keskeinen rooli niin strategisella tasolla kuin päivittäisessä liiketoiminnassa moniin muihin yrityksiin verrattuna. Olemme vakuuttuneita siitä, että näkyvä lainaus "kulttuuri syö strategiaa aamiaiseksi" on totta.

Emme pidä erityisenä sitä, että olemme muotoilleet arvoja, vaan pikemminkin sitä, missä määrin arvot ja konkreettiset toimet välittävät yhtenäistä kuvaa ja luovat sitä kautta uskottavuutta. Saavutamme tämän tekemällä arvot johdonmukaisesti konkreettisiksi työntekijöiden elinkaaren kaikissa vaiheissa – työnantajabrändäyksestä rekrytointiin ja henkilöstön kehittämiseen.

Miten rekrytointiprosessit ovat vaikuttaneet tähän eetoksen muutokseen?

Osana rekrytointiprosessejamme kulttuurisella sopivuudella on valtava merkitys, koska olemme vakuuttuneita siitä, että ammatillinen osaaminen on "oppittavissa". Persoonallisuus ja arvoasenteet sen sijaan osoittautuvat kerta toisensa jälkeen johdonmukaisiksi. Tästä johtuen hylkäämme toistuvasti hakijoita, jotka sopivat hyvin tehtävään, mutta joilla ei mielestämme ole riittävän suurta päällekkäisyyttä arvopohjamme kanssa.

Rekrytoiessamme työntekijöitä ja esimiehiä teemme ainoastaan ​​jäsenneltyjä, standardoituja haastatteluja, jotka ovat tiiviisti linjassa yrityksen kulttuuristen vaatimusten kanssa. Näin varmistetaan, että kysymyksiä esitetään vain, jos ne ovat kriittisiä kyseisessä roolissa menestymisen kannalta. Lisäksi jokainen ehdokas saa aina saman kysymyksen. Kaikki haastattelut tehdään poikkeuksetta neljän silmän periaatteella.

Empiirisesti on todistettu, että strukturoiduilla haastatteluilla on korkeampi ennuste validiteetti kuin muodottomilla haastatteluilla, koska ne vähentävät merkittävästi ennakkoluulojen, stereotypioiden ja ennakkoluulojen vaikutusta sosiaaliseen havaintoon. Olemme myös varmistaneet, että johtajamme ovat hyvin tietoisia tästä.

Valitsemalla edellä kuvatun menetelmän varmistamme erittäin tietoisesti, että henkilöstöpäätöksemme tehdään riippumattomista vaatimuksiin liittymättömistä ominaisuuksista, kuten etnisestä alkuperästä tai kansallisuudesta, iästä tai sukupuolesta, seksuaalisesta suuntautumisesta, sosiaalisesta taustasta tai uskonnollisesta kuulumisesta. Tämä strategia on johtanut hyvin monimuotoiseen tiimiin, jolla on yhteiset arvot.

Miten "Paras työnantaja" sijoittuu palkintokategoriaan? Merkitseekö se GAMOMATille yhtä paljon kuin parhaan tuotteen palkinnon voittaminen?

Se riippuu keneltä kysyt. Kiusoittelen vain! Tuotteemme ovat olemassa vain siksi, että loistava tiimi kehittää niitä – ihmiset ovat tärkein voimavaramme. Houkuttelevana työnantajana oleminen ei siis ole "kiva saada", vaan yksi kriittisimmistä menestymisen strategisista tekijöistä, erityisesti aikoina, jolloin ammattitaitoisista työntekijöistä on pulaa.

Great Place to Work Institute on tunnustettu globaaliksi auktoriteetiksi työpaikkakulttuurissa. Meille on suuri kunnia olla virallisesti yksi 100 parhaan työnantajan joukossa Saksassa kaikilla aloilla ja kokoluokissa tämän organisaation toimesta. Tämä on korvaamatonta työnantajabrändillemme, varsinkin kun rekrytoimme korkeasti koulutettuja tekniikan ammattilaisia.

Mitä neuvoja antaisit yrityksille, jotka haluavat ottaa käyttöön ryhmätyökulttuurin, jossa ei esiinny ennakkoluuloja, stereotypioita ja syrjintää? Miten työpaikkakulttuurin muuttaminen alkaa?

Suosittelen, että jokainen yrityksen johtoryhmä kysyy ensin itseltään häikäilemättömästi rehellisesti, mitkä tavoitteet tällaisen muutoksen takana ovat. Kysymys kuuluu: pitäisikö yrityksen näyttää ulkomaailmalle monipuolisemmalta vai pitäisikö sen todella olla monimuotoisempi kaikkine seurauksineen? Vain jos – johtajuudesta roolimallina – on luontainen kiinnostus itse arvoihin, on järkevää käynnistää organisaation kehittämisprosessi.

Arvojen uskottavuus näkyy siinä, onko yritys valmis tekemään epämiellyttäviäkin päätöksiä yrityskulttuurin puolesta. Esimerkiksi monimuotoisuuden tapauksessa tämä merkitsisi syrjivien johtajien ja työntekijöiden nopeaa poistamista, vaikka he olisivatkin arvokkaita yritykselle ammatillisesta näkökulmasta.

Mihin toimiin voidaan ryhtyä sen varmistamiseksi, että monimuotoisuus koetaan kilpailuetuksi ja ydinarvoksi "korjattavana" ongelman tai ongelman sijaan?

Olemme GAMOMATissa nimenomaisesti integroineet resurssilähtöisen näkemyksen monimuotoisuudesta arvomaailmaamme. On tärkeää, että jokainen yrityksessä voi vedota tällaiseen selkeään lausuntoon päivittäisessä liiketoiminnassa. Tämä luo henkistä turvallisuutta.

Lisäksi olen vakuuttunut siitä, että meidän on myös näytettävä paljon enemmän esimerkkejä monimuotoisuudesta, koska se ankkuroituu paljon kestävämmin ihmisten mieliin kuin pelkät sanat. Jos pyytäisin sinua kuvittelemaan johtajan tänään, kuvitteletko miehen vai naisen? Meidän on näytettävä ihmisiä ja heidän menestystarinoitaan, jotka eivät sovi stereotypiaan – roolimalleina, jotka kannustavat seuraamaan samaa tietä.

Mitä muuta GAMOMAT tekee erinomaisesta? Miksi se on loistava työpaikkasi?

Erittäin hyvä kysymys. Voisin mainita monia syitä, mutta tässä yhteydessä keskityn kahteen. Ensinnäkin GAMOMATin hybridityöjärjestelyt, joustavana työpaikan valintana, joka tarjoaa mahdollisuuden muokata työoloja henkilökohtaisen elämän olosuhteiden mukaan. Tämä tarkoittaa, että toimistomme toimii "kulttuurisen tankkausasemana", joka tarjoaa yhteenkuuluvuuden ja identiteetin tunteen ja täydellinen paikka paikan päällä tapahtuville tapaamisille.

Lisäksi kaikki GAMOMATit hyötyvät erinomaisesta oppimis- ja kehitysformaatista: GAMOcademysta. Täällä jokaisella työntekijällä on mahdollisuus valita yksilöllisiin tarpeisiin sopivia oppimishippuja ja syväsukellusmoduuleja.

Onko tehty tarpeeksi naisten saamiseksi johtotehtäviin pelialalla? Puhutaanko paljon, mutta tehdäänkö vähän?

Ei ole todellakaan yllättävää sanoa, että iGaming-teollisuudessa – kuten muillakin aloilla – naisia ​​on liian vähän johtotehtävissä. Haasteena on siis murtaa yhteiskunnasta rakenteellisia esteitä, jotka vaikeuttavat naisten urallaan etenemistä. Näitä ovat stereotyyppiset ajatukset siitä, miltä miesten ja naisten tulisi olla, hoitotyön ja ansiotyön epätasainen jakautuminen sekä sukupuolten välinen palkkaero.

Lisäksi meidän on innostaa nuoria, lahjakkaita naisia ​​pyrkimään alan johtotehtäviin. Meidän on osoitettava, että on olemassa todellisia mahdollisuuksia uran kasvuun ja kehittymiseen. On sanottava, että tehtävää on vielä paljon.

Mitä muuta peliteollisuuden pitäisi tehdä lisätäkseen äänten määrää – ei vain naisten, vaan myös eri taustoista ja elämänaloista tulevien ihmisten – kärkipöydässä?

Valitettavasti yhteiskunnassa on vielä paljon tehtävää rakenteellisten haittojen purkamiseksi asteittain, kunnes ihmisillä on samat mahdollisuudet ja rakenteellinen syrjintä loppuu. Tämän saavuttamiseksi monimuotoisuuden edistäminen yrityksissä voi auttaa nostamalla monimuotoisuuden hallinnan etusijalle.

Näkemykseni on, että nykypäivän päättäjien yrityksissä on aktiivisesti ja hyvin näkyvästi työskenneltävä vaikutuspiirissään edellä mainittujen rakenteellisten esteiden poistamiseksi. Uskon, että lisääntyvä työvoimapula nopeuttaa tätä. Päätavoitteena tulisi olla, että jokainen tuntee itsensä kuulluksi ja osalliseksi.